回忆阿里巴巴史上的人事地震,他说:没有使命感的创业只能叫生意 -世界杯365买球

互联网 12-30 16:15:00



橙小二说:




本期阿里人物刘永强,阿里工号:1024,阿里b2b 资深运营经理,阿里“狂风计划”、“春晖计划”总策划。这位十年老阿里,刚离开阿里时,也曾选择了安逸的日子,但阿里出来的人,不甘于现状、不甘于安逸的精神早已深入骨髓。




在2015年,他创立小强停车,中国第一家被《福布斯》深度报道的互联网停车企业。截至2019年9月,小强已拥有150万 注册用户,每年为数百万高端商旅人士提供停车服务。


来源 | 初橙(id:chuchengmengxiang)


编辑 | 橙小二






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01


初入阿里





初入阿里刚进阿里的那几天,我觉得挺倒霉的,因为一个礼拜不到就遇到了非典,然后就被关起来了,去广交会的人在大办公区,于是我们大办公区的人最先被隔离了。



很多人家里重新拉了很多网线,电脑也从公司搬过来放在家里了,我们得保持电话畅通,那个时候我们是销售策划部,给直销提供策略支持。




我在教工路租的房子,租的房子没有电视,条件比较简陋,后来同事怕我们太闷了,还特意买了几张光盘让我们看电影。






等隔离结束进行培训,我才感受到阿里有点不太一样,上台去分享,阿里人会问很暴力尖锐的问题。




后面培训完我回到部门,发现更厉害!不管是同事、领导,大家说话都非常随意。那个时候我们在雅虎message交流,大家在那上面聊的内容都是“很黄很暴力”的,到了一两个月的时候,我才完全适应了这种环境。





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02


狂风计划




2008年,美国次贷危机爆发,突然之间中小企业大量的倒闭,生存都面临问题了,对中国的外贸企业是个非常致命的打击。



当时马总的原话大概是:我们是要跟中小企业站在一起,帮他们度过这个冬天。所以内部把这个计划叫援冬计划,我们要让中小企业能够用得起电子商务。




当时我们有句口号叫:一天一包中华烟,一年一个出口通,每天你少抽一包烟,就可以买一个出口通。



我们出发点就是让中国中小企业能够降低他们的消费负担,让更多的企业能够上网。



那年经济危机一来,像展会这种传统渠道,企业基本上都拿不到单子,中国人讲东方不亮西方亮,美国不行还有欧洲,欧洲不行还有非洲拉美。




要让中小企业通过互联网把生意做到全球,我们就会配合搞出很多数据来,南美的买家查询增长多少、非洲的买家查询增长多少,帮企业找到更多的出路。







01、阿里巴巴的竞争对手




当时阿里的位置当时有点尴尬。




上面有一个叫环球资源,定位高端的,十几二十万以上基本都跑那边去了,他卖一些杂志,还配套一些展会。






下面还有一个叫made-in-china的,比阿里要便宜很多,跟他有点同质化竞争。




我们就希望能够把竞争对手这边再去去有一些挤压,阿里一降价,果然对他们影响非常大。后来我们一下把价格降到19800,这个时候政府也站出来帮助企业来做这个事情。



所以企业自己出一部分,平台补贴一点,政府补贴一点,一两万块钱的事,三方来承担。最终在杭州这边只要9800就可以买一年的会员费,这个对made-in -china的影响非常大。



我不知道这家公司现在是不是还活着,他们没有再降价的空间,因为他们利润其实非常薄,我们在做这个方案前都测算过了的。要么不做,要做就得狠一点,让人家没有跟进的余地。







02、从3万到10万会员




当时做狂风计划前,阿里巴巴的会员数量是3万左右,已经徘徊不前了。这么一做,会员数一下子拉到了10万以上,一年就干了前面五年的活,当时做了很多的配套方案。




比如给销售打鸡血,用很刺激的佣金制度,大家都跟吃了春药一样的,最高是32个点的佣金,很多销售为这个事都疯了一样。



我们按客户数来计算的,那个时候因为出口通很便宜,一个企业买十个八个的很多,大家都这么来干。



我记得最大的一个订单,徐州的徐工集团,一家买了50个出口通。




一下50个,刚好达到我们的奖励标准,就奖励了那个销售一辆车,好像高尔夫还是宝来,我做了一个很大的钥匙给他送过去。这种非常大销售激励,把他们的潜力全部给释放出来了。







03、做阿里巴巴出口通只要19800




另外在市场上面做了很多非常大的marketing的动作。在国内,狂风计划推出来的前一周之内,所有纸媒上的头版基本上都是阿里巴巴,一个整个版面很简单粗暴,就写着19800,做阿里巴巴出口通只要19800。




在国内做了宣传之后,我们担心国外的买家没有吸引过来,买家卖家整个循环没有增加,那平台的效果就会不好。



所以在国外我们也做了很多,我们有买家服务部,他们会去做这种线下的匹配对接。我们还在cnbc上投了3000万美金,在美国国家电视台,黄金市场打广告,一天几十次。






那个时候销售基本都会拿这几份资料去拜访,第一个是马总在福布斯的封面图,第二个就是我们在cnbc上面投放的广告的这些大幅的报道,这是非常好的素材。



所以这不仅造成了客户数大幅上涨,实际上也带动了整个中国电子商务的进程。原来只是有一些大企业在做这个,到那个时候,不论大小,不论国企还是民企,都一窝蜂的上了。



这么一搞几乎是没有准入门槛了,这次狂风行动实际上为后来的的春晖行动埋下了伏笔。




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03


春晖行动




01、人事大地震




在狂风计划中,很多完全不具备条件的商户、个体户都拉进来了,那个时候销售是打了猛药。




32个点的提成,真的疯了一样拼了命的去干。所以这个时候确实有些销售就会走歪了,跟客户联合起来欺骗公司。




后面就曝光了,这就是黑名单事件,这个事情出来之后,影响非常大,波及到整个b to b从上至下好几千人,光直销团队总人数就有5000人。






从卫哲到elvis,大区总经理,再到区域经理主管,直接被fire掉的应该有一百多人。被降职的被调岗的更多了,像阿干、michael、flora,都是从vp降下来了。




这么一搞,全公司人心惶惶,一下从高潮掉到了冰窟窿,大家都在想,这个公司这样搞还能玩的下去吗?







02、休养生息,新续合并




这个时候就开始春晖行动了,目的就是让大家不要那么急功近利,要养鱼,要休养生息。




因为这些企业能力很弱,另外我们也没有这个能力帮他们去成长,所以我们要先休渔再养鱼,搞了一套新续合并的体系。



在这之前,销售是新签续签分开的,就是为了最大程度激发销售的产能,新签了之后不用管,用句俗话叫管杀不管埋。




所以我们要新续合并,让销售对客户终身负责,而不是签了单收了钱,拿了佣金就不管了,不做服务了。因为你不服务客户,他没法成长,也就没有效果。




所以从我们销售策划部的角度来说,春晖计划更多是怎么把新续合并起来,让团队往一条更加健康的路上去走。




平时销售团队这些人都是朝夕相处,在一起都是关系好的不得了,但是突然告诉你必须得离开,而且没收所有的一切,包括在公司的股权,这些话很难说出口。



大家也没办法,说完后大家只能相互抱头痛哭一阵,哭完再谈下一个,这样一个个地谈。



这个事情销售团队是直接承担了全部责任的,但我们作为后台,是整个方案的策划,说难听点是始作俑者,我们没有承担什么责任,觉得有点内疚。




但从我们角度来讲,初心当然是希望大家认真的去做,快速的把市场做起来,但是没有想到这样的结果。




所以春晖计划就是在平息狂风计划带来的一些后遗症。




狂风计划的影响下,一部分人是有点把价值观已经抛之脑后了,这个事情之后我们就痛定思痛,坚定了价值观是底线,是绝对不能突破的。



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04


刚离开阿里的过渡期




因为阿里那些年发展的特别快,有很多事情是需要去思考、做决策,工作压力还是挺大的。




老板会用各种方式让你成长,比如在大的事项上让你自己做决定,告诉你不要搞责任上缴。




但我会觉得万一做错了这个东西,会影响了前线的几千人,但老板会坚持给你机会锻炼你。另外一种,我们自己对自己要求越来越高,做一个东西出来,老板会不断的挑战你。




但可能都有这样的一种心态,你在阿里待了十来年,一些熟悉的人都离开了,特别想自己出去做点事情。




刚从阿里出来,我去了ibm的一个叫智慧物流的项目,然后去那边去做了一段时间,发现公司文化氛围完全不对,这样很难发力,阿里人一出来真的是闲不住的,大概半年的样子,发现再待下去人都要废了,就离开了。




从宁波回来之后,我就做了另外一个事情,围绕阿里的生态体系,帮这些企业怎么去做外贸做出口、营销这些工作。




比较像代运营,但我们做的轻一点,快两年的时候,我发现这个好像意义不是特别大,感觉就是一锤子买卖。




比如说你帮他把这个网站做好了,交给他之后,跟你没什么关系了,我觉得这样也不行。




那个时候就很认真的开始想,到底该做什么事情,才是是最终适合自己,才是最终的一个归宿,慎重一点,想清楚之后再做,所以当时我就一直在思考创业的方向。



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05


创业:做有使命感的事情




01、找合伙人




我就在想,现在停车这个问题好像是个社会问题,大家每天都会面临的问题,后面越想觉得越兴奋,后面觉得这个事值得一做,就去找合伙人。



找了五个合伙人,签协议的时候,发现有一个人不来了。他说这个事情好像还是没太想清楚。协议签完准备投钱,这个时候又两个没过来,最后我们就剩下两个人。



到了设计商业模式跟产品的时候,一进去吓一跳,发现这个已经成了一片红海了,一大片的停车的app,然后仔细分析发现,表面看起来很热闹,这些公司并没有真正解决停车难的问题。




当然我们看到的这些公司主要是站在停车场的角度,也提上提供了一套经营方案,给他们解决收费的问题,电子化、节省人工、防止保安受贿的这些问题。



但用户的问题怎么解决?这样的服务还是没有,到我我觉得我们应该还是有存在的必要,你还继续干,能干到什么程度,再说就是这么一个想法。




02、找到商业模式




经历了很长一段时间的迷茫,看到滴滴那个抢单模式,就想停车能不能这样干,车主在路上的时候,没地方找不到车位的时候呼叫一下,停车场来抢单。




结果仔细研究发现,这就是完全是一厢情愿。我们发现确实有一家公司就是这么做的,在上海,但他而且业务实际上都是虚的,根本没有跑起来,大概做了半年就做不下去。



这样不行,所以我们一犹豫,折腾了一下,就大概大半年过去了,还是没找到,那个时候开始投的100万就花掉了,基本上就没剩多少了



后面发生了一件事情,李嘉诚花了20个亿全资收购了一家公司叫parkin fly的公司,它专门做机场停车。




我想这个事情可能有机会,正好我们发现萧山机场旁边好多人举块牌子拉人:本地人停车30块钱。说明这肯定有需求。




于是我们先搞个机场试试看,从那以后总算找到了一条路,但找到这个模式之后,很快没钱了,就开始收费。




一开始收五块钱一单,再到十块钱的,最后涨到20块钱,而且订单还越来越多,确定了这个是用户的刚性需求,就放手去做了。




03、满地“代客泊车”市场的幸存者




其实我们能够活到今天是比较幸运的。当时有种模式叫代客泊车,代客泊车当时在大规模烧钱,我们根本就完全被无视了,同行、投资人、客户根本都不关心我们。



然后我们发现代客泊车烧了一年把自己给烧死了,客人的需求依然存在,刚好我们还没死,于是就像天上掉馅饼,我们捡到了一块大市场。




到17年的时候,我们基本应该是整个细分领域的一个最大的一家了。




04、携程“插足”




正有点小高兴的时候,携程也来做这块市场了。


那时候我们平台大概有有200多家停车场,携程把我们所有的停车场都拜访了一遍,把他们拉到携程平台上去了,同时携程还在做代客泊车,那个时候对我们的影响还是挺大的。






后来携程代客泊车业务出事了,一个是下面的人把客户的车拿去典当,还有一个代停车的人把车撞到桥墩上报废了,这两个事件一出来,携程就把代客泊车这块彻底砍了。



我们这种模式叫叫自助停车,他觉得这个也有风险,因为他没法管控服务质量,然后把小商家全部清了,清掉后就剩小强停车这样大点的平台在它们上面。




所以这样一来,我们跟携程突然没有竞争了,携程成立我们的一个分销渠道。




05、 业务往更多场景延展




2017年后,我们地位比较稳固了,大概占了整个市场的70%。




今年的6月份我们发现滴滴打车也跑来做这个事了,还跟我们平台上的几个停车场签约了,但是到现在这些停车场一个订单都没有接到。



所以我们看来,感觉滴滴没有认真做这件事情,而且他用户群体跟这个群体也是不匹配的。



我们现在想,怎么把这种模式复制延展到更多的场景里去,把它做成一个更加高频的一个服务,三年后能做到服务1000万车主。



我们现在主要的已经业务场景还是已经拓展到景区跟社区,现在我们在全国有60多个机场,30多个高铁站,30多家医院,主要是在上海,杭州,北京,南京,还有一些景区比如上海迪士尼乐园这类的。




最后的话:




在创业的很多人是焦虑的,更多的还是比如商业模式没有,或者说资金出了问题,其实到现在我们没有这些问题。




因为在阿里大风大浪也见了不少,一些小的困难算不了什么,马老师也一直教我们,大家一定要乐观,办法总比困难多。




阿里给了我们创业的基础,让我们知道把一件事情做好是最基本的,要有一个很踏实的心态去做这件事,而不是说我们为了做了多大估值,多少要钱,这个比较危险。




这么一路走来,我觉得也是有很多的机缘巧合,先从一个点一个点开始,到现在还没有连成片。




因为停车这个事情确实是一个大难题,停车资源是极度分散的,把它整合到一块还是挺有难度的,我觉得这个事情如果要把它做好,可能也是要做一辈子去了,心态一定要好。