阿里巴巴“量产”人才 -世界杯365买球
阿里巴巴每年都会有一次人员大换血，管理层也不能幸免。很多人就纳闷，为什么阿里的干部好像随时都可以顶上去，这种“拿来即用”是如何做到的？
是阿里的核心竞争力在“发功”。
不少人说，阿里的核心竞争力是战略：最早布局电商，包括后来的支付宝，每一次都在创造风口，造就趋势。
事实并非如此，打个比方，我家养了一只鸡，它每天都下蛋，我把鸡蛋拿到市场上卖钱，你能说鸡蛋在给我创造营收，但你能说鸡蛋是核心竞争力吗？
显然不能，它只是个产品。
那么，到底什么才是核心竞争力？
是这只会下蛋的鸡。
我只有拥有了这只鸡，才能拥有这样的产品和战略，所以创造战略和产品的人，才是核心竞争力。
从2000年起，阿里疯狂扩张，培养出相匹配数量的人才成为关键。
来源：许林芳《阿里管理三板斧》课程截图
从上图可以看到阿里内部的培养流程，但三板斧是从一开始就有的吗？阿里从开始就知道头部leader、腰部管理者应具备哪种能力吗？
阿里并没有那么神通广大，任何公司的体系能够沉淀下来，一定是建立在不断试错的基础上，总结得出的。
这还得提到关明生。2000年，“真正懂管理”的关明生空降阿里，他开始手把教阿里的管理者们如何管理，但是随着公司规模不断扩大，关明生发现，光靠手把手教，远远不够。
2000年10月，公司遭遇危机，紧急开了一场“遵义会议”，会上提出了三个b2c战略：
- back to china回到中国——关闭海外机构。
- back to coast回到沿海——阿里服务的是中小型企业，而沿海地区中小企业更多。
- back to central回到中心——杭州。因为前期拿到融资的阿里有点“飘”，在世界各地开了自己的分公司，并把中国的总部放在上海，导致人员开销巨大。
在三个战略中，有一个很重要的组织战略就是管理升级。
当时马云在资金非常紧张的情况下，做了一个重要决定——花几百万把现有管理者送去参加培训。
阿里最早的三板斧原型，就是在这次培训后诞生的。
而这次培训，可以说是效果明显，参与培训的管理者们成为讲师，将学到的东西内化为本公司的课程。从那一年起，阿里开始不断形成特有的管理方法课：
如何形成有效沟通、有效辅导、有效激励，如何进行团队建设，如何拿结果等等。
培训内容只是个底料，不断演变成自己的方法论才是最终的结果。
但是也出了些问题，随着公司规模不断扩大，管理者要学的课程越来越多，多而不精可不行。
马云奉行儒释道的思想，道家有一句话：道生一、一生二、二生三、三生万物。
来源：许林芳《阿里管理三板斧》课程截图
所以一个人掌握三门课就够了，只要用精用透这三门课，一定能举一反三。
于是一帮人坐在一起，把经理和资深经理——m1到m3层级的管理者——的二三十门课浓缩成了三门——high and figh、team building和get result。腰部管理者也同样如此。
而课程的落地过程如下：
- 第1步：上课。
- 第2步：管理论坛。例如，完成招聘和解雇课程后的2-3个月，会将大家在招聘和解雇过程中遇到的问题整理成案例，然后以小组的方式进行讨论，并在现场进行1对1的演练，一个扮演新人另一个扮演面试官。
- 第3步：review。每个季度都要进行一次1对1的工作汇报。例如，我们要求腰部管理者在招聘、建团队、拿结果三方面出成绩，这些都要体现在汇报内容里：培养了哪些人、辅导了哪些人、辅导进度是什么、结果如何等等。
最紧张刺激的就是review环节，你会发现领导愿意花一到两个小时的时间与你沟通，帮你“照镜子”，指导你发现管理的死角。令人既期待又害怕。
